5 desafios na implantação da KAM

Se você acompanha o Blog Next e se interessa por Gestão de Vendas, então já tem uma base sobre Key Account Management (KAM), certo? Hoje nós vamos além e vamos te contar sobre os principais erros na implantação da KAM, listados e comentados pelo professor Francisco Alvarez, vice coordenador USP do MBA em Gestão de Vendas USP/Esalq.

Para contextualizar, ele começa explicando que a KAM (Gestão de Clientes Estratégicos, em tradução) surgiu em decorrência de uma forte concentração de mercado e com o Princípio de Pareto bastante presente. Isso significa que alguns poucos, mas grandes, clientes acabam representando uma parcela significativa do faturamento e resultado.

Além das vendas

Por ser uma função relativamente nova, a gestão desses clientes estratégicos fica por conta da área comercial, explica Alvarez, mas não existe, ainda, uma unanimidade entre os especialistas sobre como ela deve ser exercida, já que as atividades podem variar conforme a empresa.

O que costuma ser padrão é o fato de que a interação com os clientes estratégicos é mais complexa, e demanda um relacionamento muito além da venda. “Por isso, a KAM demanda uma amplitude de atividades que transcendem as ações de vendas, mesmo as consultivas”, comenta o professor.

E entender essa amplitude é essencial para o sucesso da implantação da KAM na organização. Afinal, a ausência dessa compreensão ocasiona erros que, além de frustrarem expectativas, colocam em questionamento a implantação da KAM. Confira cinco deles.

Limitar a implantação da KAM apenas à área comercial

“Uma queixa muito comum entre os gestores dos clientes estratégicos é de que eles enfrentam mais dificuldades dentro da própria empresa do que diretamente com os clientes”, diz Alvarez.

Ele atribui esse desafio à falta de entendimento de que os clientes são da empresa e não dos gestores ou gerentes, uma vez que o atendimento depende da boa atuação de diversos setores, como Marketing, Trade Marketing, Logística, Finanças, Produção entre outros.

“A implantação do KAM deve ser um conceito da empresa, definido a partir de sua direção e alinhado com todos os setores, que devem entender a sistemática e ter o direcionamento de atendimento, porque isso demanda, continuamente, ações diferenciadas, que não necessariamente cumprirão os padrões estabelecidos pelas políticas da empresa”, aconselha o professor.

“O atendimento ao cliente estratégico é feito pela empresa, a KAM apenas a representa.”

Focar em resultados financeiros de curto prazo

É natural que as empresas busquem resultados de curto prazo em vendas, mas o relacionamento com clientes estratégicos é de longo prazo e depende do desenvolvimento dos negócios. Isso pode frustrar os resultados atuais.

“Os resultados com a implantação da KAM devem ser medidos por meio do Lifetime Value (LTV) e considerando não apenas a questão financeira, mas a consolidação da imagem da empresa, o impacto sobre os clientes menores e a atratividade aos consumidores”, aponta Alvarez. “As empresas que atendem clientes importantes, se tornam importantes no mercado.”

Considerar que “cada caso é um caso”

Mesmo que o objetivo seja o atendimento diferenciado, é necessário estabelecer padrões que minimizarão as ações especiais para cada cliente. “Em geral, se estabelece a segmentação quantitativa baseada no potencial dos clientes e, a partir desse valor, se definem quem serão os clientes estratégicos e as formas de relacionamento com eles”, enfatiza.

“A questão é que ter um grande potencial não os faz iguais, e o fato de a empresa querer se relacionar em profundidade não significa que os clientes também o queiram. Por isso a necessidade de realizar a segmentação qualitativa, identificando o impacto da empresa nos negócios e o perfil negocial e de relacionamento de cada cliente.”

Essa análise resulta em perfis de clientes que devem ter um padrão de atendimento para cada grupo identificado, limitando dessa forma o “cada caso é um caso” e mantendo a personalização controlada. “O atendimento é personalizado, mas a atividade de relacionamento tem padrão.”

Promover o melhor vendedor a gerente da KAM

Ser um bom vendedor não qualifica, necessariamente, o profissional para a gerência de clientes especiais, uma vez que a atividade tem o foco na gestão de negócios com clientes e não na venda.

“As competências são diferentes. Para gerir o cliente é preciso ter a visão de longo prazo, o que implica em estabelecer planos conjuntos, não apenas de volumes de negócios, mas de ações para sua realização, da interação com distintos setores, de entendimento do ambiente do cliente e da busca de resultados conjuntos entre outros”, destaca o professor.

O bom vendedor pode ser preparado para a função com o desenvolvimento das competências de gestor de negócios. “O foco do trabalho do gestor de clientes estratégicos é no negócio e não na negociação.”

Não ter um sistema de informações dedicado à KAM

Outro desafio das empresas é que elas consideram que, na implantação da KAM, o gerente que se desligar da organização leva com ele os clientes estratégicos. “Essa preocupação é bastante comum, já que a intensidade e profundidade do relacionamento estabelecido pode criar alta intimidade com a equipe do cliente e fazer com que o gerente de clientes estratégicos seja visto como o único responsável pelos serviços prestados e pelos negócios desenvolvidos”, comenta Alvarez.

A verdade é que o cliente é da empresa, que deve ter um sistema de informações específico para os grandes clientes, em que todas as áreas estão atualizadas e são incentivadas a manter o relacionamento.

O professor dá a dica: “O atendimento ao cliente estratégico deve ser consolidado com o registro de todas as atividades realizadas, com o detalhamento técnico, pessoal e comportamental dos participantes de processos decisórios, com o ambiente de negócios desse cliente e com o histórico dos resultados obtidos ao longo do tempo.”

O sistema de informações utilizado para vendas atende apenas em parte essas necessidades e, portanto, deve ser complementado para atender às necessidades da gestão de clientes estratégicos. “A empresa conhece o cliente por meio do sistema de informações sobre ele, e não pelo conhecimento retido pelo gerente do cliente.”

A implantação da KAM deixou de ser uma opção nas empresas e deve ser um objetivo da organização, e não apenas da área comercial. Vamos conversar mais sobre esse assunto nas aulas do MBA em Gestão de Vendas USP/Esalq?

Autor (a)

Marina Petrocelli
Mais de 12 anos se passaram desde minha primeira experiência com Comunicação Social. Meus primeiros anos profissionais foram dedicados às rotinas de redações com pouca ou nenhuma relevância digital. O jornalismo plural se resumia em apurar os fatos, redigir a matéria e garantir uma foto expressiva. O primeiro sinal de mudança veio com a proposta para mudar de realidade e experimentar um formato diferente de produzir. Daí pra frente, as particularidades do universo do marketing se tornaram permanentes. Ah! Também me formei em Direito (com inscrição na OAB e tudo). Mas nem tudo se resume às minhas habilidades profissionais. Como produtora de conteúdo, me interesso por boas histórias, de pessoas reais ou em séries, filmes e livros, especialmente distopias. Gosto de montar roteiros de viagens e reconhecer estrelas e constelações em um aplicativo no celular. Museus, música e arte no geral chamam minha atenção, assim como cultura pop.

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